Categoría: Gestión y estrategia

«Individuos e interacciones por encima de procesos y herramientas», sí. Este es el primero de los cuatro puntos enumerados en el manifiesto agile.

Sin embargo, cuando hablamos de agile, y me incluyo, nos llenamos la boca justamente de los elementos de la derecha. Hablamos de procesos y herramientas; nos encanta describir liturgias, ceremonias, mostrar backlogs o entrar en el detalle de cómo usar kanban en scrum. En nuestro discurso los individuos no existen o se deshumanizan; dejan de ser personas al ser simplificados a roles. Hablamos de diseñadores y desarrolladores, de product managers y scrum masters.

En el pasado UX Spain, una de las pocas ponencias en las que no se mencionó agile fue justamente la que podría haber llevado por título este primer punto del manifiesto.

Ruymán Ferrera, amigo y excompañero de trabajo, no habló sobre cómo construir un equipo UX a base de procesos y herramientas. Habló de cómo construir equipos con su mínima unidad divisible: las personas. Habló de Sarah. De Elena. De tal y de cual. Pero no vistos como roles, sino como individuos, y con esta perspectiva explicó que lo único innegociable es:

• Empatía
• Curiosidad (no sólo en UX)
• Ganas de aprender

Quiero detenerme en el segundo ítem. Y concretamente en esa aclaración entre paréntesis, que asume la curiosidad en el campo profesional pero expresa que no puede limitarse a un solo espectro: los intereses personales, las obsesiones de cada uno, deben ser diversos.

Creo firmemente (en el sentido literal de creer, ya que nada está en mis manos para demostrarlo), que la diversidad personal enriquece. Y esta diversidad personal, por extensión, genera diversidad en el equipo, enriqueciendo a sus miembros.

Así pues, no basta con juntar al diseñador con el programador. Debemos mezclar al que hace escalada los fines de semana con el que toca el bajo en un grupo los viernes por la noche. Al que hace raids en World of Warcraft con 40 amigos con el que cose amigurumis y los cuelga en Pinterest. Al que hace flaneur al salir del trabajo con el que escribe tutoriales de ARM para Raspberry Pi. Al que está en una liga de futbol amateur con el que nunca dice que no a una partida de un juego de mesa.

En una ponencia posterior, Susana Heredia dijo algo relacionado que me gustó:

Vais a pasar muchas horas de vuestra vida trabajando con otras personas. Si podéis no perdáis el tiempo con gente que no sea interesante. No permitáis empobreceros en un entorno falto de curiosidad y diversidad. Para eso ya estamos los que trabajamos solos.

Sois los responsables de organizar una convención que reúne a 700 personas con un cargo directivo. Debe empezar a las 7 de la mañana y debéis encontrar un hotel donde os sirvan el desayuno. Hay una condición: vuestro jefe considera imprescindible empezar con un brindis. Con zumo de naranja. Recién exprimido. En vaso grande. Para 700 personas, sí.

Este es el planteamiento base del “test del zumo de naranja”, más o menos tal y como lo describe su autor, Gerald M. Weinberg, en el libro The Secrets of Consulting. Imaginaos exponiendo esta situación a la persona responsable de un hotel. Si os dice que es imposible, que no se puede, no pasará el test del zumo de naranja. Si os dice que adelante, que no hay problema, tampoco.

Trabajando definiendo interfaces he oído a algunos equipos de desarrollo decir “no se puede” o “no hay problema”. Los casos en que algo “no se puede” son mayoritariamente falsos, pero acaban implicando buscar una alternativa que “sí se pueda” normalmente de menor calidad. Los otros casos, los de “no hay problema” directamente me acojonan: realmente “sí hay problema”, pero aparecerá espontáneamente más adelante, hacia el final del proyecto, cuando todo se empiece desmoronar y a entrar en el caos más absoluto. Quien diga sistemáticamente a todo que “no se puede” está mintiendo. El que os diga “no hay problema” sin pensarlo probablemente es un idiota. Ambos perfiles son igual de peligrosos.

Entonces, ¿cuál es la respuesta correcta al test del zumo de naranja? Pues algo así como: “esto es un problema de narices, pero podemos estudiarlo y ver cuánto va a costar”.

Ese coste será expresado en dinero, tiempo, dolores de cabeza, problemas políticos internos, jamones para cargos de influencia o lo que sea; pero una vez cuantificado es un dato que nos podrá ayudar a decidir sensatamente si vale la pena exprimir todas esas naranjas o, por el contrario, quizás sea más conveniente ir a buscar al primo de alguien para persuadir al jefe a que cambie de idea.

Dicen algunos que sufrimos de miedo a lo desconocido. Tememos ir donde jamás hemos ido, hablar con quien nunca hemos hablado, comer lo que no hemos comido. Como instinto resulta bastante práctico: donde nunca hemos estado pueden vivir monstruos, con quien no hemos hablado puede ser un loco asesino y lo que jamás hemos comido podría ser venenoso y matarnos de forma lenta y dolorosa. Es lógico pensar, de hecho, que hay más asesinos que no conocemos que no de conocidos, por lo que todo parece tener cierto sentido.

Algunos pretendemos hacer frente a este miedo a lo desconocido con la innovación. La innovación consiste básicamente en agarrar algo que ya tenemos e introducir novedades. En ciertos casos estas novedades incluso pueden tener la intención de mejorar lo presente, pero ojo, ese no es su objetivo. La innovación es el simple elogio absoluto a la novedad: lo nuevo es mejor, lo viejo es malo; y es tan popular que damos premios a los innovadores, protegemos sus innovaciones e incluso recompensamos la mera intención de innovar.

Veo la innovación como la ascensión a una montaña. Estamos en una ladera y nos obsesionamos en subir; queremos llegar a la cima, que no hemos pisado nunca, pero su existencia es obvia, sabemos que está más arriba e incluso echando una buena mirada podemos ver pasos seguros por donde ir. En ese sentido la innovación es cómoda. Yo me pregunto ¿qué pasa con el resto de la sierra?, ¿y si hay montañas más altas?, ¿y si los paisajes son más bellos? ¿Nos da igual? Quizá lo que sucede es que sólo con pensar en esas otras montañas nos entra pánico: para llegar a ellas no debemos seguir subiendo, sino que nos toca renunciar a lo que ya tenemos y hacer algo que cada vez tiene menor popularidad: explorar.

Explorar significa olvidarnos de la maldita montaña en la que estamos seguros, bajar de ella e ir cruzando valles a por otra que no sabemos dónde está, ni si es más alta ni siquiera si realmente existe. Puede parecer una locura, y sí, por el camino nos podemos encontrar algún que otro monstruo, quizá incluso dragones. Pero ¿y qué? Yo digo que les plantemos cara y sigamos nuestro camino.